Инвестиции в консалтинг помогут увеличить годовой оборот компании на 30% - эксперт
Сколько стоит хороший консалтинг, почему в Беларуси собственники бизнесов крепко стоят у руля и не хотят подпускать к управлению наемный персонал, о наиболее частых ошибках управления белорусских предпринимателей, и почему международная консалтинговая компания до сих пор не может закрыть некоторые вакансии по Беларуси, megapolis-real.by узнал у эксперта в области управленческого консалтинга, совладельца и исполнительного директора консалтинговой компании «Высоцкий Консалтинг Минск» Алены Шипош.
Компания Visotsky Consulting предоставляет консалтинговые услуги на российском, белорусском, украинском, американском и казахском рынках. «Мы не позиционируем себя, как компания, деятельность которой направлена только на бизнес-обучение. Мы занимаемся непосредственно консалтингом», - сказала Алена Шипош.
По ее словам, стоимость часа работы консультанта в сфере консалтинга на белорусском рынке сегодня составляет примерно $100-300. «Когда мы только заходили на рынок в 2008 году, проекты для компаний стоили примерно $100 тыс, и мы делали 4-5 проектов в год. Сегодня наша компания делает более 35 проектов в год со средней стоимостью одного проекта $26 тыс», - сказала Алена Шипош. Причем, по ее словам, стоимость консалтинговых услуг в Беларуси является самой низкой на постсоветском пространстве.
«Инвестиции в консалтинг позволяют увеличить годовой оборот (чистую прибыль) компании примерно на 30%, а в некоторых случаях проект полностью окупается за полгода. Самым «отзывчивым» рынком в Беларуси, который чутко реагирует на изменения бизнес-процессов в компании, является IT-сфера, сфера услуг и производство», - сказала Алена Шипош.
- В одном из интервью вы сказали, что провели более 2 тыс собеседований в трех странах (РБ, РФ и Украина), но на конец прошлого года не могли закрыть некоторые вакансии по Минску. Удалось ли вам сегодня закрыть эти вакансии? И почему произошла такая ситуация: дело в менталитете белорусов или здесь завязаны более глубинные процессы?
- Раньше я занималась исключительно наймом сотрудников, поэтому проводила огромное количество собеседований, в том числе и групповых. И это продолжалось около 9 лет, после чего я возглавила компанию.
У нас действительно сложные вакансии – мы ищем консультантов. В классической схеме консалтинговые компании ищут «готовых» консультантов, которых не нужно чему-либо обучать. У таких специалистов уже есть какой-то свой узкий продукт, который они могут предложить консалтинговой компании, а она его может продать клиенту. Мы же предлагаем рынку уникальный продукт, наша ценность - это технология внедрения изменений в менеджмент и управление реального бизнеса, реализованная не консультантами, а владельцем компании и его командой. Консультант в этом случае не сам работает в компании заказчика, а помогает ему гладко пройти путь внедрения. Поэтому нам нужны люди с опытом работы и точкой зрения руководителя, у которых есть понимание, что они в прошлом были хорошими руководителями, но не имеют опыта работы консультантом, у них есть желание освоить новую для себя профессию, а также побуждение и способность выступить наставником для владельцев бизнеса. И мы предоставляем им эту возможность. Например, наши специалисты работают на 0,5 оклада в подразделениях, где востребована их квалификация, а в остальное время проходят обучение и практику, как помощники консультанта. И уже через 9-12 месяцев они могут взять собственный проект из 12 компаний. Такова наша специфика работы. И в Беларуси мы столкнулись с ситуацией, когда непосредственно на эту вакансию консультанта мы не можем найти подходящую кандидатуру. Мы не закрыли позицию по этой вакансии.
Конечно, есть момент, связанный с оплатой труда. Если человек раньше был руководителем и вышел на определенный уровень достатка, у него есть определенные ожидания. Да, эти люди сложившиеся профессионалы, у которых есть знания, они стоят своих денег, но быстро использовать их опыт на 100% на новой работе не получится, так как им нужно втянуться, а нам нужно их обучить, передать технологию. И это занимает 50% времени нового специалиста в период от 9 до 12 месяцев работы. И мы не готовы платить тот уровень зарплаты на первых порах, который у них был раньше, осознавая, что сотрудник работает 50% времени. И здесь либо человек следует за мечтой, опытом и новой профессией, либо во главу ставит финансовый вопрос.
- Сколько в среднем лет вашим соискателям? Многие HR-специалисты сходятся во мнении, что сегодня на рынок труда хлынуло поколение Y, для которого не работает старая система мотивации. И нужно перестраивать бизнес под потребности этого поколения сегодня, чтобы не оказаться за бортом завтра. Как вы относитесь к этому утверждению?
- На самом деле я совершенно не смотрю на возраст соискателей – мне это не важно. У нас международная компания со множеством филиалов, поэтому у нас работают люди совершенно разных возрастов. Мне больше интересна история человека, почему он сделал выбор в пользу нашей компании, его достижения, чем он гордится, чего хочет достичь, как его личные цели связаны с целями нашей компании.
Например, одному из наших сотрудников, который несколько лет работает в Московском офисе, всего 21 год. Причем этот парень успешно руководит продажами, включая маркетинг, курирует обучение продавцов. У него уже есть успешный опыт в этой сфере, он периодически выступает перед матерыми бизнесменами на конференциях и тренингах, поэтому возраст совершенно ничего не решает, главное – стремление развиваться, получать опыт. Я понимаю, что такие сильные личные амбиции вкупе с профессиональными знаниями в столь раннем возрасте – это скорее исключение, чем обычная практика, но такие люди тоже есть. Бывает, что приходят соискатели и в 40-50 лет, но они энергичны и жаждут что-то изменить в своей жизни. И я даю им этот шанс, несмотря на общераспространенной миф, что людей в возрасте сложно обучать, так как они психологически менее гибкие. На протяжении двух недель я даю задания, смотрю как кандидаты справляются с поставленными задачами и только потом принимаю решение.
- В кризис все стремятся оптимизировать расходы и начинают сокращать штат. Как вы считаете, это правильная позиция?
- Если человек не дает результатов, то, конечно, закономерно возникает вопрос, увольнять сотрудника или продолжать в него вкладывать. Я бы дала такому сотруднику новый испытательный срок, озвучив свои ожидания и имеющиеся результаты на данный момент. При этом важно четко объяснить человеку, что он делает неправильно, как можно исправить ситуацию и создать реальный перечень его обязательств, обозначить сроки выполнения поставленных задач. И в моей практике были случаи, когда после нового испытательного срока сотрудники стали справляться со своими обязанностями, их будто меняли. Одному специалисту в нашей компании в Киевском офисе вообще три раза назначался испытательный срок в течение первого года работы, и с тех пор прошло уже три года, он справился, до сих пор успешно работает в компании и дает прекрасные результаты. Но есть люди, которые не справляются со своими обязанностями, чтобы ты не предпринимал, и мы с такими сотрудниками прощаемся.
Если говорить об оптимизации расходов в кризис, то, конечно, нужно быть эффективным, и там, где можно сократить расходы, их нужно сокращать. Нет смысла держать неэффективных сотрудников и снижать зарплату всем, когда можно сократить несколько штатных единиц, тем более если квалификация этих сотрудников не задействована в полной мере. Лучше помочь потом устроится этим сотрудникам на новое место, где их опыт и знания будут востребованы.
Тем не менее, сегодня белорусские руководители часто неправильно расставляют приоритеты. Они больше думают, как сэкономить, а не о том, как начать зарабатывать больше и монетизировать имеющийся потенциал.
- Какие еще ошибки в управлении наиболее часто совершают белорусские руководители, если мы говорим про малый и средний бизнес?
- Белорусские предприниматели часто не доверяют партнерам, персоналу, боятся, что у них могут «увести» бизнес. И это самая большая проблема, с которой ничего сделать нельзя, так как это менталитет. Также большинство белорусских бизнесменов взваливают на себя неподъемный груз обязанностей, которые можно было бы делегировать другим, и не хотят даже слышать о том, чтобы доверить управление наемному директору. При этом я неоднократно слышала от владельцев бизнесов, что у них не хватает времени ни на что, даже на семью.
Скорее всего такая позиция – это уже следствие прецедентов неграмотного управления со стороны наемного персонала, либо неграмотной постановки задач со стороны собственника. И мы пытаемся переломить эту позицию, сформировать новую культуру управления в Беларуси.
Дело в том, рынок предпринимательства на постсоветском пространстве достаточно молодой, и такой профессии, как владелец, не существует. Можно научиться быть директором, бухгалтером, продавцом, но нигде не учат быть собственником. Поэтому часто люди не разделяют понятий владелец и директор, хотя это совершенно разные функциональные единицы.
Мария Мелёхина
Читайте также:
 |
|
 |
|
 |
