Генеральный директор «Агентства исследования и предотвращения потерь» Игорь Чумарин: «Самая большая проблема заключается в том, что предотвращение потерь не является стратегией компании»
Одним из зарубежных спикеров 9-й международной конференции «Технологии розничной торговли» выступил Генеральный директор Агентства исследования и предотвращения потерь Игорь Чумарин (Россия). Он подготовил для участников презентацию под названием «Десять антикризисных способов сокращения потерь без лишних затрат на безопасность». Детальнее ознакомимся с важнейшими тезисами выступления.
Из чего на сегодняшний день состоят потери? Недостачи, о которых мы пишем в отчётах, на самом деле, составляет совсем небольшую долю потерь для компании. Осмелюсь сказать, что даже излишки являются потерями для магазина. За возникшими недостачи следуют ещё неизвестные, косвенные и последующие потери. Нужно это понимать с точки зрения нашей ответственности и статуса. Какие это потери и в чём их нагрузка для бизнеса?
Неизвестные потери – это округления в системе учёта, настройки весовых приспособлений, увеличение цены инвентаризации и т.д. Например, в одной крупной сети около полугода наша организация вычищала систему учёта и снижала виртуальные потери, которые составляли 4,5% от оборота. Сейчас у них потери в нормативных пределах и составляют где-то 1,4%, включая списания. По сути, физических потерь не было, вот почему вещи, о которых мы не знаем, всегда важны. Например, в мясном отделе весы стояли с уклоном, сотрудник должен перед началом работы всегда проверять такие нюансы.
Косвенные потери мы вообще не считаем, хотя они есть. Затраты на оборот утраченного товара, затраты на оборот списанных товаров – всё это связано с дополнительными затратами. Если у вас украли товар, это не просто недостача, из-за отсутствия нужного товара вы можете потерять покупателя, который хотел его приобрести, но не смог, а это ещё хуже. Налог на прибыль – это тоже потери. Однако, чем больше у вас недостача сегодня, тем больше ваши возможности в будущем. Сокращение недостачи хотя бы наполовину добавляет к прибыли магазина примерно 24%.
Есть как минимум пять возможных решений данной проблемы. Охрана – это люди, которые выполняют охранные функции. Нужно оптимизировать посты, графики и состав охраны, убрать доплаты за спецсредства, кураторов и ночных охранников в закрытых магазинах. Лучше платить копейки за мониторинговую систему, чем платить ночному сторожу. Необходимо проверить тарифы на внешние услуги и попробовать их изменить. В России, например, именно сейчас организации, оказывающие охранные услуги, стараются не повышать цены, иначе заказчики просто уходят от них к конкурентам.
Эффективность работы с потерями замеряется суммой потерь плюс затраты. Эта сумма должна иметь горизонт на уменьшение. Необходимо подумать о сокращении поста контроля. Обратите внимание, что при таком раскладе потери не увеличиваются. Сейчас бюджет нужен на другие важные моменты, например, расширение аналитической базы и т.д.
Есть сети, которые работают со своим распределительным центром, со своими складами на полный пересчёт всего поступающего товара. Это ошибка, так как тормозит товародвижение, и вы теряете деньги, при этом тратите большие ресурсы. Есть три основные единицы контроля – штука или килограмм, грузовое место, паллета. Чем крупнее единица контроля на всей цепочке товародвижения, тем меньше вы тратите ресурсов на контроль данного товародвижения. Идеальная ситуация требует системы управления товародвижением, терминала по сбору данных, это всегда быстрее и дешевле в итоге.
Опыт показывает, что можно увеличить периодичность проведения инвентаризация без особых потерь. Уменьшить объём пересчёта. Нужно ли при каждой инвентаризации считать 100% товара? Это затраты, имеющие отношения к потерям. Лучше разделить товары на категории: А – считаем чаще, В – считаем реже, С – вообще не считаем.
Оптимизировать состав рядовых пересчётчиков в соответствующем отделе. Может, передать пересчёт торговому персоналу? Но, возможно, сотрудники будут ошибаться и заниматься приписками. Может, передать в аутсортинг? Многие федеральные сети в России выбирают именно такой вариант. Это вопрос качества, если компания опытная, то можно и довериться ей.
Возникновение вопросов переработки и переплаты по табельному учёту также ведёт к проблемам: чем больше сотрудников стало появляться в этом учёте, тем больше возникает источников нанесения ущерба, тем больше у «весёлых» сотрудников свободного времени в магазине. Многочисленные исследования показали, что в наших странах 30% персонала лишние, то есть не оптимально используются.
Обеспечьте, как минимум, гигиеническую лояльность сотрудников, в кризис этому нужно уделять ещё больше внимания, так как доходы не растут, а расходы постоянно увеличиваются. Обязательно должны быть предоставлены горячая вода, туалетная бумага, мыло, место для приёма пищи, микроволновая печь, чистая и красивая посуда и т.д. На первом этапе этого достаточно, не обязательно проводить крутые корпоративы. Для сотрудников обязательна иллюстративная забота о них. Если этого не обеспечить, сотрудники будут относиться к товару и оборудованию так же негативно, как и к своему невнимательному руководству.
Если у вас появились потери по свежему товару, вы их хотите минимизировать, и этим нужно серьёзно заниматься, особенно когда потери составляют 2% и более от оборота. Нужен проект и отдельная рабочая группа. Необходимо соблюдать графики поставок, требовать этого от поставщиков, так как от этого напрямую зависит грамотная загрузка персонала. Нужно снизить возвраты, так как любое несоответствие поставки параметру заказа – это дополнительные расходы. Жёсткие и чёткие системы в договорах, штрафные санкции и пересмотр рутинных операций в магазине – вот, что решит данную проблему.
Кто главное лицо, отвечающее за потери? Директор магазина или служба безопасности? Конечно, служба безопасности может диктовать директору, что необходимо приобрести для улучшения сохранности, а «иначе случится то и то…». Но, на мой взгляд, ключевое звено в потерях на уровне магазина – это, всё-таки, директор. Если он не понимает идеологию, сам не включён в систему предотвращения потерь, всё, что мы будем говорить ему, останется неуслышанным, и директор продолжит действовать лишь в своих интересах.
Скажу больше, директор магазина имеет гораздо большее влияние на снижение потерь, чем на повышение продаж. Он ближе всех расположен к точкам приложения потерь – кассам, приёмке, сотрудникам. Он самый главный раздражающий фактор для воров. Поэтому именно директоров нужно серьёзно обучать данной теме. Главным пользователем услуг службы безопасности является директор магазина, он должен быть заказчиком услуг, должен давать обратную связь о качестве этих услуг.
Не правильно использовать службу безопасности в роли корпоративного полицейского, такое видения связано с непониманием истинных причин потерь. Мол, в магазине должна быть служба безопасности, которую будут все бояться, а это проще всего сделать. На самом деле получится, что все лишь будут бояться, поймают их или нет, но это никак не приводит к снижению потерь, здесь не хватает аналитического инструментария.
Мы тратим приблизительно неделю на инвентаризацию какого-то объекта, выявляем причины потерь, затем неделю разрабатываем меры по их предотвращению, затем неделю их внедряем. Но, по сути, мы направляем наши действия в прошлое, возможно, на новом объекте причины потерь будут иными, а значит весь цикл действий придётся начинать с начала. В этой текучке мы живём и существуем, а предотвращением потерь заниматься некогда.
Отделение предотвращения потерь от безопасности – это хорошее решение, но, как правило, в большинстве магазинов один субъект решает обе эти задачи, причём больший акцент делается на безопасности. Карту риска нужно составлять не после инвентаризации, а сразу во время посещения магазина, и начинать вносить исправления уже завтра. Как правило, когда мы ищем причины потерь, мы обычно останавливаемся на первом «почему?». Старайтесь раскладывать причины до самого первоисточника. Однако редко кто-то использует данный метод, потому что с них этого никто и не требует.
Контроль приравнивается к наблюдению и имеет карательный характер. Но, чаще всего, проблема заключается в том, что в организациях нет системы контрольных процедур (время, периодичность, отчётность, плановость и т.д.). Ни в одной исследованной сети я такого не видел. Контроль должен нащупать истинную причину потери и быть аудитом процессов. Необходимо изменить традиционную концепцию контроля с карательного инструмента на выявление проблем. Причём изменение представлений об этом не требует совершенно никаких вложений.
Кассовые проблемы являются маркером магазина и составляют наибольшие затраты. Направляя главный удар контроля на кассовую зону, мы снижаем потери минимум в два раза. Контрольное снятие кассы, визуальное наблюдение, изучение протоколов работы кассира и комбинация этих способов плюс контрольная точка покупателя, по сути, лишь четыре способа контролировать ситуацию в данной зоне.
Нужно постоянно информировать сотрудников о том, что можно делать, а что нельзя, что будет с ними за нарушение правил, устранять технические возможности, минимизировать нестандартные операции. Идеальная ситуация, когда у кассира есть только возможность пробить товар, принять деньги и дать сдачу. Как только речь заходит об отложенном чеке, управлении скидкой, дисконтной карте, весовом товаре, как только начинается расширение обязанностей на кассе, ждите расширения способов потерь.
Увеличение числа внезапных контрольных снятий кассиров за смену в два раза, снижает на четверть потери магазина. Здесь ещё важна реакция по схеме «круги на воде», если начинается жёсткий контроль за кассирами, то во время неформального общения между коллегами об этом узнают все сотрудники и будут бояться сделать что-то не так, а значит потери сокращаются. Это важный момент, так как кассир – наиболее массовая категория сотрудников в магазинах.
Система сдерживающих факторов. Привычные инструменты безопасности – контроль, антикражная защита, зеркала безопасности – не очень эффективно работают или нерентабельны, так как не учитываются намерения совершения преступлений. В большинстве случаев, руководителю всё равно, почему сотрудник нанёс ущерб, важнее, где была его ошибка, раз появилась такая возможность. В корне неграмотная политика. Лучше предотвратить намерение сотрудника, который хочет и может совершить кражу, но по какой-то причине не делает этого. Это самый дешёвый способ сдерживания потерь. Всё должно быть прописано в регламенте. Славяне – люди дисциплинированные, особенно белорусы.
Нужно активно использовать два вида страхов, которыми мы можем управлять – это страх наказания и страх унижения. Как бы мы не выстраивали позитивную систему лояльности у сотрудников, по статистике, в семь раз проще добиться результата, если использовать кнут, а не пряник. Нужно просто визуализировать сотрудникам, какие последствия их коснуться за нарушение того или иного регламента, в виде фотографий или надписей, причём не жалея красок (иллюстрации тюремного заключения или копии судебного приговора и т.д.). По мировой статистике, лишь 10–15% населения являются честными и порядочными сотрудниками, которые в силу характера не будут наносить ущерб работодателю. Остальные 70–80% нарушают правила, особенно если это легко, ненаказуемо и нестрашно.
Соотношение излишков и недостач после инвентаризации, к которому нужно стремиться, составляет 5% на 95%, однако в большинстве случаев данный показатель равен 50% на 50%, это ужасная цифра. Чем выше доля излишков, тем хуже настроены торговые процессы, тем выше потери. По объёму излишков можно сделать вывод о качестве торговых процессов и управлять этими процессами. Во многих сетях это ключ к решению всех проблем, это мощный двигатель изменения торговых процессов и оптимизации, который сведёт все ваши недостачи к нулю.
Нужно анализировать результаты инвентаризации, выявлять причины появления излишков. Директор должен подготовить отчёт, чтобы понять изъяны технологических процессов. Инвентаризация не должна быть главным событием с точки зрения предотвращения потерь, иначе мы всегда будем опаздывать. Оценка изнутри системы (есть много внешних факторов, подсказывающих причины потерь), принятие усилий за результат (проблема в объяснениях), инвентаризация помогает ничего не делать (не нужно ориентироваться лишь на результаты инвентаризации, она должна подтверждать полученные ранее сведения) – три основные проблемы, ведущие к потерям.
Предотвращение потерь не является стратегией компании – вот это большое упущение со стороны руководства, которое считает, что потери являются частью функционала службы безопасности. Почему в каждой компании есть финансовые стратегии, маркетинговые стратегии, а вот потерями не занимаются почти ни в одной организации? Руководители не понимают, что потери – это затраты, их необходимо рассматривать не как элемент безопасности, а как результат неэффективной работы. Нужно выяснять, не кто украл, нужно понимать, по какой причине это сделано и каким образом. Нужно составить план, карту риска и внедрить диагностику на постоянной основе, хотя бы раз в полгода детально анализировать технологические процессы в магазине и на складе. Отсутствие вовлечения топ-менеджмента в вопросы потерь также является минусом. Чем больше специалистов вовлечено в данную проблему, тем оперативнее она будет устранена.
***Выражаем особую благодарность спикерам конференции «Технологии розничной торговли – 2016» за содержательные выступления и консалтинговой компании «Ритейл Маркетинг» за организацию мероприятия.
Материал подготовила Дарья Курас
Читайте также:
- Генеральный директор компании «МАСМИ» Татьяна Лисицкая: «Если вы хорошо знаете свою целевую аудиторию и грамотно ведёте её за собой, никакие кризисы вам не страшны»
- Директор Украинской торговой гильдии «UTG» Евгения Локтионова: «Текущее состояние торговой недвижимости в Беларуси – уровень 2001 года в Украине»
- Эксперт ЕБРР Стив Винэм: «В трудные времена важно придерживаться фундаментальных основ розничного бизнеса»
- В Минске состоялась 9-я международная конференция «Технологии розничной торговли»
