Руководитель «Фаисом-лаборатория» Андрей Тысленко: «Есть два слова, на которые собственник не имеет права, – «доверяю» и «верю». Он всегда должен точно знать»
В Минске 24 августа состоялся мастер-класс Андрея Тысленко «Владелец и топ-менеджмент: баланс интересов». В бизнес-клубе «Имагуру» руководитель экспериментальной исследовательской компании «Фаисом-лаборатория», специализирующейся в области комплексного организационного консалтинга, рассказал собственникам, как защитить свои интересы, обезопасить бизнес и будущее своей семьи. Организатором мастер-класса выступил Центр Развития и Роста «Альянс».
Журналист портала megapolis-real.by также не упустил возможность побеседовать с Андреем Тысленко о суровой правде бизнеса.
– В рамках мастер-класса на каких тонкостях во взаимоотношениях владельцев и топ-менеджеров вы сделали акцент?
– В первую очередь, на профессионализме. Есть два функционала – это собственники и менеджмент. Я как раз занимаюсь проблемами их профессионального взаимодействия. Экономики всего мира сейчас переживают не лучшие времена. И единственный способ выбираться из того, куда мы попали, это выбираться профессионально. Причём понятие профессионализма у всех разное. К сожалению, большинство топ-менеджеров и собственников в действительности не имеют профессиональной подготовки.
– А что вы вкладываете в понятие профессиональной подготовки?
– Есть основные элементы штатного менеджмента: оптимальная структура, оптимальная система бюджетирования и оперативного планирования, мотивация, люди. Профессионалов, которые умеют анализировать и создавать эффективные структуры, единицы. Все ограничиваются квадратиками, в которых ставят подпись «утверждаю».
В систему мотивации собственники стараются внедрить то, что знает их наёмный менеджмент. Они в свою очередь знают несколько банальных истин, но не знают профессиональных инструментов. Пример сегодняшнего дня: все пытаются внедрить KPI (ключевые показатели эффективности), который вообще нигде не работает. Рассказывать о нём любят, потому что термин на слуху, эдакий управленческий «ширпотреб».
– Одна из подтем, которую вы сегодня поднимали, связана с воровством и откатами. Как грамотно мотивировать сотрудника, чтобы у него даже не возникала мысль воспользоваться рабочим положением?
– Есть несколько базовых принципов мотивации. Человек должен получать столько, сколько получает на рынке труда плюс 10, минус 7. Все свои деньги специалист должен суметь рассчитать сам на основании информации, которая есть у него под рукой. Если меняется рынок и условия, мотивация также должна оперативно и адекватно меняться.
Если мотивационных показателей больше трёх, система перестаёт работать, так как теряет прозрачность. Все с удовольствием занимаются мотивацией рабочих, исполнителей, продавцов, но практически в 100% случаев отсутствует система мотивации для топ-менеджеров, всё осуществляется на уровне личных договорённостей.
– В каждом коллективе, как правило, есть так называемые «звёзды», которые знают себе цену и часто демонстрируют свой характер. Как собственнику вести себя с такими персонами?
– Все «звёзды», кроме «звёзд» в продажах (и то это спорный вопрос), являются проблемой для компании. Такую «звезду» нельзя заменить. Компания, построенная на одной или двух «звёздах» – это вообще не компания. «Звёзды» умеют создавать образ, они хорошие манипуляторы. Кстати, их можно понять, если человек, который управляет тобой не профессионал, и ты можешь заработать деньги для своей семьи легко и просто, почему этого не сделать? Со «звёздами» нужно уметь работать, в первую очередь учиться этому должны собственники.
– А как обезопасить свою компанию от появления таких «звёзд»?
– Чем лучше налажены элементы штатного менеджмента, тем меньше зависимость компании от отдельно взятых «звёзд». Самое смешное, что в хорошо структурированной компании так называемых «звёзд» вообще не бывает. Если освещение яркое, то яркость каждой лампочки теряется, если же ты в темноте, то тебе и средняя лампочка звездой кажется. Поэтому занимайтесь освещением – штатным менеджментом.
– Если в компании работает родственник или друг собственника. Как грамотно выстраивать с ними отношения, чтобы соблюдалась дистанция и сохранялся хороший климат в коллективе?
– В первую очередь ужесточать и предъявлять требования именно к родственнику, все изменения начинать с него, а не в последнюю очередь. Есть два слова, на которые собственник не имеет права, – «доверяю» и «верю». Он всегда должен точно знать!
Если родственник пашет, как и все, он никогда не раздражает коллектив. Абсолютное же большинство родственников хочет получать деньги, не работая столько, сколько остальные. Надо понимать, что система управления – это не система отношений, хотя родственники и друзья всегда стараются уравнять эти понятия, а это ошибка.
– Как вы относитесь к дистанционному управлению бизнесом?
– Управлять дистанционно – это значит выйти из операционного управления компанией. Когда ты пытаешься жить на Канарах, не создав операционного управления, тогда твой бизнес и рушится. Если система построена, тогда можно себе позволить дистанционное управление.
Более того, иногда наступает момент, когда собственник сам начинает тормозить свой бизнес. Когда компания достигает большой сложности, ему необходимо выйти из операционного управления. Речь о компаниях с численностью сотрудников от 500 – 600 человек.
– А как понять, что ваш бизнес готов к дистанционному управлению?
– У любого хорошего руководителя есть интуитивное чувство. Как только ты понимаешь, что не боишься уволить никого, это значит штатный менеджмент на должном уровне.
– В любом бизнесе важна работающая слаженно команда, где каждый специалист чётко знает и выполняет свои обязанности. Кто должен заниматься подбором персонала?
– Это то, за что платят деньги наёмным топ-менеджерам. Другой вопрос, что нужны профессионалы на своём месте, они должны быть хорошо контролируемы и мотивированы. Одна из ключевых должностей в компаниях от 80 и более человек в штате – это грамотный специалист по подбору персонала.
Пора понять, что все люди врут, каждый хочет продать себя подороже, поэтому продают образ. Умение вычислить, что в действительности скрывается за образом, требует высокого профессионализма. Как правило, 9 из 10 специалистов не владеют инструментальными методами оценки людей. Они пытаются на уровне знаний общей психологии составить некоторое мнение. В Беларуси настоящих специалистов наберётся 15, в России – 250.
– Неутешительные цифры… Наверняка, они основаны на результатах ваших исследований? Расскажите подробнее.
– Мы всегда работаем со статистикой. Наши эксперты на всём постсоветском пространстве провели диагностику более 260 компаний. Цифры, которые я называю, это результаты наших исследований. Чем более расслабленная экономика, тем более расслабленные люди. А таким людям интереснее рассказывать о корпоративной культуре, миссии и целях компании, но не владеть профессиональными методами.
– Если собственник видит, что его бизнес начал «буксовать» и не приносит должной прибыли, что нужно предпринять в первую очередь?
– Уволить 1/3 самых высокооплачиваемых руководителей.
– А если они стоят этих денег?
– Поверьте, они никогда не стоят этих денег. Самое смешное, что когда ты их увольняешь, то понимаешь, что узкие профильные специалисты (продавец, инженер, технолог) на рынке труда всегда востребованы. А самые неинтересные на рынке категории – это как раз ваши высокооплачиваемые руководители, которые долго не могут найти работу. Кризис – это эра специалистов.
– Сейчас многие руководители заинтересованы в найме универсальных специалистов, которые могут выполнять обязанности сразу нескольких сотрудников. На ваш взгляд, это правильное решение?
– Универсалы могут работать только в профессионально смежных областях. Да, в экономическом блоке специалист может одновременно заниматься экономическими и финансовыми вопросами, частично бухгалтерией. Но быть хорошим юристом, экономистом и технологом невозможно даже по определению. Степень универсализма должна быть ограничена, потому что чем больше человек уникален, тем сложнее его заменить, тем больше он начинает воображать и в дальнейшем шантажирует свою компанию.
– Понятно, что в кризис многие компании сталкиваются с определённым рядом проблем. Однако нельзя все свои неудачи списывать на кризис. Где собственнику искать проблему в первую очередь?
– Конечно, в самом себе. Собственнику нужно понять, что мало быть хорошим бизнесменом. У собственника два функционала: первое – это управление бизнесом, более или менее жизнь этому хорошо учит, второе – он должен быть хорошо работающим управленцем, и здесь как раз наблюдается жёсткий пробел.
Собственник должен понимать, что каждый рубль, который он потратил зря, это рубль, который он отобрал у своей семьи, у своей старости. Цена непрофессионализма очень высока, но, к сожалению, не все это понимают и признают. А, как правило, когда понимают, уже слишком поздно.
Дарья Курас
