Дмитрий Лейчик: Развитие компании в кризис. Опыт «Корпорации М8»
В рамках IV Республиканского практического Форума производителей и поставщиков стройматериалов РБ совладелец и управляющий директор группы компаний «Корпорация М8» Дмитрий Лейчик поделился опытом своей компании и рассказал, каким образом им удаётся развиваться в кризисное время.
Мы, «Корпорация М8», занимаемся поставкой материалов, технологий и оборудования для разных сфер бизнеса, в основном, это строительство, производство визуальной рекламы, промышленность. Около 15.000 наименований наших товаров в ассортименте, есть собственное производство. Мы уже более 20 лет на рынке, сейчас у нас работают около 200 сотрудников.
Я бы выделил такие основные тренды на рынке сегодня. В поведении покупателей отмечается скатывание в эконом-сегмент и желание сэкономить
на премиальных товарах. Потребители сегодня ищут и анализируют все доступные предложения на рынке. Главный фактор для них – это цена, однако в некоторых сегментах внимание уделяют возможной отсрочке.
В поведении конкурентов отмечается ценовой демпинг, учёт финансового результата в белорусских рублях. В некоторых случаях товар попросту «раздаривается».
В связи со сложившимися трендами назрели некоторые негативные следствия для белорусских компаний. А именно уменьшились объёмы продаж, снизилась доходность, ухудшилась ситуация с обороткой. При этом количество работы не уменьшилось, в результате снизилась мотивация сотрудников.
Однако есть и позитивные моменты в сложившейся ситуации для белорусских компаний. Клиенты начали охотнее рассматривать альтернативы. Назрело отличное время для внутренних изменений. Да и конкуренты значительно ослабели.
Что нам удалось сделать в 2015 году? Если говорить о развитии, мы открыли два новых филиала в Новополоцке и Бобруйске. Добавили 9 новых продуктовых групп в ассортимент. В нашей деятельности появилось три новых коммерческих направления. Вышли на экспорт в России с собственным производством. Отмечается прорывной рост (более 50%) по 6 ёмким продуктам.
Также мы проявили в своей работе устойчивость. Сохранили мотивацию сотрудников. Сохранили минимальный уровень дебиторки. Улучшили финансовый рычаг. Выручка держится на уровне 2014 года, а в строительстве наблюдается даже +15%.
Как мы этого достигли? Применяли стратегию, которая не меняется и по сей день. Она включает в себя следующие пункты: комплексное предложение, продукты на начальных стадиях жизненного цикла, выбор клиентов, инвестиции в персонал, продажа эмоций, принципы ведения бизнеса.
Если говорить о продуктовом портфеле во время кризиса, необходимо проявлять свою устойчивость в политике продаж производителя/поставщика, в сегментировании продуктового портфеля. При это важно следить за развитием ценовых и маркетинг-переговоров с поставщиками. Оптимизировать складские запасы и логистические цепи. Отказаться от продуктов, генерирующих издержки.
Особое внимание во время кризиса нужно уделить корпоративной культуре. Сохранить позитивную корпоративную культуру, нацеленную на
развитие. Тщательно подбирать сотрудников по личным качествам. Наладить систему мотивации в продажах от МД в динамике. Разработать корпоративную систему обучения. Затем заняться оптимизацией штата в сервисных подразделениях. Продумать хорошо систему вознаграждения. И, конечно же, внедрить ряд HR-активностей, направленных на интеграцию.
Финансовая дисциплина также имеет большое значение. В связи с тем, что уменьшились объёмы продаж, необходимо разработать кредитную политику для клиентов, учитывать ДЗ в системе мотивации продавцов и руководителей, напрочь отказываться от заказов неплатёжеспособных клиентов, проводить хотя бы минимальную работу с госсектором, следить за управленческой отчётностью по МСФО. В идеальной модели необходимо оптимизировать финансовый рычаг, оптимизировать кредитный портфель, сократить ДЗ на 25%.
Как усовершенствовать в кризисное время оргструктуру компании? Для этого нужно минимум уровней управления, гибкость, финансовая и управленческая централизация, минимум бюрократии. В целях дальнейшего развития продумать новые должности в управлении продажами, поглотить торговую компанию, выявить новые коммерческие направления.
В каждом блоке я бы выделил несколько полезных рекомендаций.
Для персонала важно проводить больше открытых разговоров с сотрудниками, наладить эффективную систему мотивации, которая позволит зарабатывать, использовать время для развития, обязательно показать людям перспективу, постараться сохранить штат сотрудников, при этом избавиться от балласта.
Если говорить о финансовой части, лучше бы перевести постоянные издержки в переменные, оптимизировать кредитный портфель, пересмотреть систему материального вознаграждения, торговаться за стоимость услуг и товаров поставщиков, умерить аппетиты собственников, не выполнять работы без денег.
В сфере маркетинга важно не сокращать, а измерять эффективность рекламы, наладить ещё больше контактов с существующими клиентами, разрабатывать эконом-предложения, различные акции, широко посмотреть на рынок, постоянно искать новые сегменты, проверить, все ли возможности с существующими клиентами использованы.
Если говорить о самом процессе, я бы рекомендовал не тратить ресурсы на то, что не представляет ценности для клиентов, максимально избавиться от бюрократии, показывать пример эффективности и решительности в изменениях, делегировать текучку, заниматься поиском возможностей, идти на контролируемый риск.
В кризис не надо закукливаться, на мой взгляд, не надо прятать голову в панцирь. Надо идти вперёд, пробовать новое, потому что именно сейчас возможны какие-то рывки, пробивные решения и новые возможности для бизнеса. Больше позитива, друзья, и будем потом вспоминать кризис с улыбкой. В принципе, уже прошёл целый год, мы хорошо живём, а потом будет так же хорошо и даже лучше, если мы постараемся.
***Благодарим организаторов IV Форума производителей и поставщиков стройматериалов Беларуси за возможность принять участие в таком грандиозном мероприятии, а также за обеспечение всей необходимой информацией.
Все выступления форума
Эксперт: "На стройрынке Беларуси эру продавца сменила эра потребителя"
Игорь Трофимов: «Анализ состояния внутреннего рынка строительных материалов Беларуси»
Олег Простолупов: Корректировка стратегии компании, работающей на строительном рынке
Далюс Гедвилас: Отражение экономических циклов в результатах строительного сектора Литвы
Дмитрий Черноморец: Реальный опыт возврата дебиторской задолженности с недобросовестных плательщиков
Максим Поклонский: Антикризисные маркетинговые стратегии, которые работают
Материал подготовила Дарья Курас
