Можно работать 4 часа в день и увеличивать чистую прибыль – эксперт
Как снизить издержки компании на 30% и работать всего 4 часа в день, если вы руководитель или собственник бизнеса, о «принципе золотого сечения в бизнесе», и действительно ли так страшен кризис, как о нем говорят, megapolis-real.by узнал у бизнес-практика с 18-летним стажем, независимого международного бизнес-технолога по персональному менеджменту собственников и стратегическим решениям в странах СНГ, Балтии, Индии, автора универсальной системы управления «Принцип «золотого сечения» в бизнесе» и «Пятишагового Алгоритма Решения Бизнес-задач», президента Международного Центра стратегического партнёрства «MacroAziya» (Россия-Индия) Елены Белик.
Елена Белик
Елена приехала в Минск с презентацией стратегической ролевой настольной игры по развитию системного бизнес-мышления и решению бизнес-задач «Капремонт бизнеса». Отметим, что в феврале 2017 года игра была презентована в России на международных фестивалях «Большая игра» в Ставрополе и Москве (Россия), а также в Индии перед собственниками крупного и среднего бизнеса из Дании, Австралии, Канады, Франции, Италии. Уже в марте обучение при Академии бизнеса Елены Белик прошло 65 тренеров-ведущих из стран СНГ и Европы. Сегодня данный игровой алгоритм практикуют более чем в 50 регионах.
- Как игра «Капремонт бизнеса» может быть полезна для собственников бизнеса?
- Игра рассчитана на собственников, руководителей, ТОП-менеджеров и ключевых специалистов (коучей, HR-специалистов) компаний. Для всех, кто решает бизнес-задачи на уровне стратегического, тактического и операционного планирования.
Игра «Капремонт бизнеса» – это новое явление на рынке, которое отличается от других бизнес-игр, так как позволяет рассматривать реальные кейсы участников за короткое время. Всего за несколько часов владельцы могут глубоко погрузиться в проблемы не вымышленного, а собственного бизнеса. А также при помощи коллег и алгоритма решения бизнес-задач, который лежит в основе игры, разобраться и понять слабые места собственного бизнеса, найти ресурсные новые решения.
Елена Белик
Алгоритм решения бизнес-задач и игра, как инструмент его выражения, был опробован мной на протяжении 18 лет бизнес-практики. Я, как собственник и руководитель сначала мидеохолдинга в Сибири, потом консалтинговой компании, которая с 2002 года работает в странах СНГ, Балтии и Индии, опробовала методологию решения бизнес-задач более чем на 5 тыс. компаний через обучающие программы и персональные и корпоративные бизнес-сессии.
И мой метод приводит все компании без исключения к закономерному результату: снижению издержек на 30%, оптимизации бизнес-процессов, увеличению оборота и росту чистой прибыли. При этом собственники и по совместительству генеральные директора могут работать всего 4 часа в день над тактическими задачами, а остальное время заниматься стратегическим управлением. Собственники, которые не являются директорами бизнеса, могут работать 4 часа в неделю, чтобы управлять компанией дистанционно. Этого времени достаточно, чтобы промониторить стратегический уровень управления, результаты и скорректировать планы для топ-менеджеров. И конечно, помимо роста дохода, у людей появляются силы смотреть в будущее, стратегически системно мыслить и развивать компанию.
- В чем, на ваш взгляд, заключаются основные ошибки белорусских руководителей?
- Я много лет занимаюсь изучением и описанием системы управления бизнес-результатов, и поверьте, в менеджменте, персональном и корпоративном консалтинге нет национальных отличий. Ошибки одни и те же, главная из которых – стремление найти решение внутренних проблем в бизнесе через управление персоналом, а не через постановку стратегической цели.
90% собственников не могут сформулировать одной фразой, начиная с глагола-действия, что они хотят создать или внедрить, какой ожидают финансовый результат, на какую долю рынка рассчитывают, и за какой срок. А когда нет ясности в целеполагании – это системный сбой. Не найдя проблему, многие начинают искать не цель, а человека, специалиста, который бы «разрулил» ситуацию. Но в итоге практически все получают разочарование и нерешенные проблемы.
Исключение составляют собственники, которые могут подняться хотя бы на тактический уровень, и поставить перед собой задачу прежде, чем найти специалиста. А для этого нужно изучить рынок, знать метод, технологию. Но это ведет «к закапыванию» в операционной деятельности. У такого руководителя остается мало времени на личную жизнь, что выливается в неудовлетворенность и полное профессиональное выгорание через 10-15 лет.
Отметим, что высокую оценку игре «Капремонт бизнеса» дал и гуру бизнес-консалтинга Ицхак Адизес (основатель Института Адизеса, который входит в топ-10 консалтинговых компаний мира).
- Так как правильно поставить цель и выработать тактические задачи?
- Алгоритм игры за короткое время позволяет собственнику, как носителю идеи развития бизнеса, осознать точку, в которой он находится на данный момент, провести экспресс-тест и профессиональную диагностику ситуации без каких-либо сложных инструментов. Это дает понимание, на каких этапах развития бизнеса он совершил ошибки: несвоевременный ввод описания бизнес-процессов, схемы взаимодействия, структурированного подхода в создании организационной структуры, распределения уровня ответственности, функционала, корпоративных правил и т.д. А это первый шаг для постановки цели и выработки задач.
- Что значит строить бизнес в соответствии с методом «золотого сечения»? В чем заключается этот метод?
- «Принцип золотого сечения в бизнесе» предполагает баланс контроля за результатом по целям, ресурсам, управлению процессами, рисками и знаниями, где цели должны быть согласованы с решениями. Другими словами, прежде, чем вы подпишите документ о расходовании материальных и нематериальных ресурсов, необходимо соотнести, будет ли работать это решение на вашу конечную цель.
Ресурсы могут быть материальными или нематериальными, в том числе и ваше время, поэтому нужно уметь расставлять приоритеты. Под управлением человеческими ресурсами понимается приобретение компанией знаний, навыков, опыта, мотивации и лояльности сотрудников, чьи профессиональные качества и цели совпадают с политикой и конечными стратегическими целями компании. Более того, компания должна предложить каждому специалисту не только круг задач, которые он будет закрывать, но и уровень ответственности, функциональных обязанностей в соответствии с занимаемой должностью. Гендиректора должны решать стратегические и тактические задачи, топ-менеджеры – тактические и операционные, специалисты – заниматься только «операционкой», формируя ее, исходя из рабочих планов. Взаимодействие с человеческими ресурсами на уровне целей и задач позволяет уйти от конфликта интересов, суеты, репутационных и финансовых ошибок, недовольства.
И чтобы все обозначенные звенья работали хорошо, в компании должны быть описаны и качественно выстроены бизнес-процессы, работать ОДНА организационная структура. Но часто на практике, если в компании работает 100 сотрудников, значит, будет и 100 организационных структур, что в корне не верно. Это говорит о том, что люди по-разному воспринимают модель взаимодействия внутри компании. Отсюда вытекает «разрыв шаблонов», связей, люди не понимают, кто за что отвечает. Одни делают много, вторые имитируют бурную деятельность, но результата нет, и все не удовлетворены. Поэтому описывать бизнес-процессы и схемы взаимодействия в компании необходимо, как и проводить ревизию «слепых зон», где руководитель должен четко отслеживать колебания и изменения, а также предлагать на стратегическом и тактическом уровнях схемы и модели взаимодействия. Запомните, внутри с операционного уровня сотрудники не могут «зашивать эти дыры» – это уровень компетенции руководителя.
Кроме того, должны быть четко выстроены схемы передачи информации (внутренней и внешней), внедряться корпоративные стандарты. И все это можно и нужно защищать и монетизировать, снижая риски. И это только работа руководителя.
- Как вы считаете, кризис сегодня действительно так страшен, как его малюют, либо он у предпринимателей в головах?
- Конечно, в головах, особенно на постсоветском пространстве, где кризис длится давно и перманентно. Это происходит потому, что руководители не ставят реальных целей, нет четкой стратегии развития: ни на уровне страны, ни на уровне государственных органов, бизнес-корпораций и общественных деятелей. Никто не работает с целеполаганием серьезно. А когда нет конечной цели в бизнесе, люди ищут возможность только заработать денег, и моделируют результат за счет всех возможных средств.
Внешние обстоятельства не настолько ужасны, насколько наше неумение управлять лодкой, в которой мы плывем. Нельзя плыть без цели. И если бы руководители всех уровней начали заниматься стратегическим планированием и управлением по задачам, а ни манипуляциями с персоналом, историй успеха было бы больше. Ведь кризис – это всегда время позитивных перемен, если действовать с умом.
Елена Белик и Сергей Володько
- Но ведь основная цель бизнеса – это извлечение прибыли. Почему вы считаете, что зарабатывать деньги – это не конечная цель?
- Извлечение прибыли – это результат действий. И чтобы этого результата достичь, нужно понимать способы. Например, мешок муки стоит 3 рубля, но мы его провезли три километра и продали за 6 рублей. Извлекли прибыль. Именно так начинают свой путь многие стартапы. Но чтобы эта схема работала постоянно и гарантированно, в технологию управления нужно внедрять системный подход. Например, можно ехать и подвозить пассажиров, извлекая допприбыль и следуя в конечную точку назначения. Но многие просто едут, не зная куда, и по пути иногда подбирают пассажиров. Нет стратегического плана, конечной точки маршрута, дорожной карты. Деньги – это хорошо, но чтобы вы работали эффективнее, меньше, а зарабатывали больше, ваша цель должна быть четко определена.
Мария Мелёхина
Читайте также:
